企业文化的传承与重塑
访 | 胡雪
文 | 胡雪
破茧成蝶，对企业而言，是一个值得期待的意象——在发展的进程中，企业往往要通过整合和重塑来实现某种蜕变。企业管理实践表明，企业在制定战略时，必然受到一定文化理念、价值追求的影响；而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，企业文化也要为促进企业战略的实现发挥引领作用。所以，企业求发展，战略和文化必定互相依附。
企业文化是一种价值设定与判断，它的要义在于，一方面要求企业人格化，即企业必须有自己的价值标准；另一方面是人的企业化，即企业之人必须以企业的生存发展为根本前提。
企业文化不是打着文化的幌子，让企业看起来有文化，而是一场从文字理解到精神信仰的升华。
回归企业文化的本源，深圳园林股份有限公司，一家折射城市30 余年改革变迁，历经时代洗礼的本土园林企业，究竟凝聚着哪些无可取代的文化基因，又将承载着哪些新的文化愿景来发挥其指引作用？
叶向阳董事长接受采访
谈谈深圳园林企业文化的渊源？
叶：可能大家都听过关于深圳园林这样的一句表述，“我们怀揣‘创道、筑境、铸业’的美好愿景，坚守着‘创新、实效、诚信、融合’的价值观，努力实现‘构筑梦者平台，创典范型环境’的企业使命。”
仅仅是一段文字，但这是最能精准的定位为什么办这个企业、怎么办这个企业的一句话。它想要传达的是我们有别于其他园林公司的一个价值标准，一个共同的价值追求，那就是做一个有影响力的园林企业，我们的作品要是行业标杆，要是城市典范。
深圳园林成立于1985年，是深圳首家园林专业的规划设计公司，它先后经历过国有单位、国企改制和民营企业市场化运营这些阶段，这些阶段因为经营方式的不同，发展历程的不同，都会形成一些极具特点的阶段性企业文化。
在国有单位阶段，企业文化的功能主要体现在政治功能和社会功能，根据城市建设和发展的需求来发挥作用，所以深圳园林一直以市政工程作为不变的业务主导，这也是跟它的起点有关系；在国企改制阶段，根据园林行业发展的趋势进行了战略重组，快速实现了一次企业文化的整合融合。
这次重组从企业发展的意义上讲非常重大，不仅是企业的经营、管理、发展资源配置方面的一次重大整合。
就我们今天的主题来说，更为重要的或者说更为复杂的，也是一次企业文化的整合，为后面的市场化运作模式奠定了基础，企业文化正式为战略服务。
那么在2015年之后，我们根据公司架构和战略，注入和完善了一些新的元素进去，把创新、实效、诚信、融合的价值观真正贯彻到每一个深圳园林人的骨子里。这是从本源上讲，企业文化的一个发展进程。
战略转型，是否一定意味着企业文化的重塑？企业文化应该如何处理好传承与革新的关系？
叶：首先就企业文化这个定义来讲，它是一个企业方方面面所反映出的形态，看不见摸不着，那么它的落脚点是什么？是企业管理，只有在企业管理中才能实实在在的反映出企业文化。
所以深圳园林如果转变经营方向、运营模式等，企业要制定新的战略、改革旧体制、调整组织结构和推行一系列新的制度，这必然导致企业文化核心理念层和制度层产生变化，企业文化中文化观念、文化环境、价值观念、企业制度、行为准则这些都会起到相应的改变，这已经意味着一场完完整整的企业文化重塑。
在这个过程中，伴随着新旧思想的交锋、时代发展的新要求、多元业务发展的趋势、不同价值观的交汇，会产生一些新旧文化的冲突与融合问题。
一方面是对原有文化要素的传承与扬弃，对符合战略转型需求的文化应进行保留与发扬，保持新旧文化的承接性，增加员工的认同感、凝聚力；
另一方面对不符合企业转型发展的文化进行摒弃，减小企业变革阻力，引导员工齐心协力推动企业向新的方向前进，形成与企业战略发展相适应的新企业文化。
例如这几年在业务方面我们根据公司发展需求纳入研发和照明，基于科学的管理需求推动绩效考核，等等这一系列的立新，会产生相应的架构、规则包括管理手法上的调整，相当于在原本的企业文化要素里注入新的基因。
要注重战略导向和循序渐进原则，结合企业发展新环境，企业战略新思路以及新的员工队伍因素，勾画企业新文化轮廓，在与原有文化的传承、融合与发展中，对员工进行引导。
这里面值得一提的是管理层起到的作用，管理者在新旧文化衔接的过程中具有很强势的引导作用，要身体力行做好企业文化重塑的倡导者、宣传者和践行者，管理层的行为才是最生动的企业文化宣贯。
对于一个历史悠久的园林企业，怎样实现企业文化的整合统一，又同时保持着创新和活力？
叶：公司这么一路下来，形成了不同的企业文化，这其中有很好的历史基因，但也有各自相对薄弱的环节，产生出不同的思想文化碰撞还是非常的激烈的。
那么在处理统一和创新的问题上，该如何把握，在我看来它并不冲突，这其中只要坚持二点就可以做到企业文化和谐有序的发展。
第一，坚持思想引领。作为一个公司的企业文化，涵盖的内容多，在整合过程中相对面临的困难非常大，大家管理的方式、思想的方式、领导的方式、行为方式都不一样。
例如我们的子公司规划设计院，它的整个环境氛围、规则制度，呈现出来的个性和活力，跟总部又不一样，所以说还像过去一样按同一个模式走是不行的，抓住最要紧的就是思想引领，抓住大的方向，抓住核心的价值观，抓住文化最核心的内容，在统一步调统一方向的前提下允许一些形式上的差异化，实现思想的引领；
第二，坚持创新提升。企业文化有它的基因，那么也要随着时代特别是我们整合以后的新的企业管理要求，企业所面临的新的挑战，不断的进行创新推进，通过创新提升形成新的企业文化，赋予它新的内涵，发挥新的作用。
在这里面我们紧紧地抓住企业的价值观这样一个重要的核心来创建。这样既保持了我们作为一家园林老企业的文化基因，文化特色继续在发挥它的作用，而且又适应了公司整合的现实要求，推动我们企业文化建设的创新。所以我是觉得注重这二个方面的良性发展，比较适合深圳园林的实际。
您对公司企业文化建设有着怎样的设想？
叶：企业在长期发展过程中，积淀并形成独特的企业文化。深圳园林已经走过了三十多个年头，在不同阶段，企业文化所包含的企业精神和价值观都有着不同的时代内涵。
只要管理者一直在现实中扬弃，在开拓中创新，始终保持着探索最适合深圳园林自身发展的模式这么一个状态，那么我认为这就是一个良好的企业文化形态。
可能在这个转型或者重塑阶段，员工对企业发展的未来有担忧，或者这个阶段会带来更大的工作压力和更高的工作要求，但企业重塑之后迎来的必定是气质之变。
大家一定要有一个共识，那就是企业与员工共同成长，同呼吸共命运，我们创造的不单单是一家公司的未来，是专属于深圳园林人的未来！
